Dalla competizione alla collaborazione: team building

Dalla competizione alla collaborazione: team building

Dalla competizione alla collaborazione: team building

A tutti sarà capitato almeno una volta di far parte di un gruppo di lavoro e di uscirne stanchi, tesi e annoiati, con la sensazione di aver perso tempo senza concludere nulla, nonostante che ci si fosse riuniti con le migliori intenzioni.

Il problema è che la capacità di gestire o di partecipare al lavoro di gruppo si dà per scontata, quando invece va imparata. Infatti non basta riunire persone con mansioni diverse: è necessario che ogni membro del gruppo riesca ad armonizzare le proprie esigenze con quelle degli altri superando le reciproche differenze. La cooperazione richiede quindi, oltre alle competenze riferite al compito, anche adeguate competenze di tipo relazionale.

Se il gruppo si concentra sull'esecuzione del compito trascurando gli aspetti di gestione della relazione, ognuno finisce per affrontare il problema che incontra con il suo solo punto di vista e con i suoi soli strumenti, ma così è impossibile che il risultato sia qualitativamente migliore di quello che si avrebbe con un lavoro individuale. Per realizzare un vero lavoro di squadra è necessario che ogni membro del gruppo comprenda di essere indispensabile al perseguimento dello scopo comune e che tutti coordinino la loro azione sulla base di tale consapevolezza. Si creano così relazioni basate sulla fiducia: nel gruppo di lavoro infatti non sono in conflitto le idee e tantomeno gli individui ma competono tra loro diverse ipotesi relative ad uno stesso obiettivo.

Ma come si fa a collaborare trasformando la competizione in cooperazione?

La letteratura e la pratica del team buiding indicano i sette elementi indispensabili per questo passaggio.

Il primo è l'obiettivo, che dev'essere:
- raggiungibile cioè costruito su fatti e dati osservabili, basato su risorse disponibili e articolato in compiti;
- chiaro e condiviso da tutti i membri del gruppo.

Ogni componente del gruppo tende a darne un'interpretazione personale mantenendola, anche in modo inconsapevole, il più tenacemente possibile. Quindi nella fase iniziale ognuno deve identificarsi con lo scopo comune appropriandosene, inserendolo tra le mete individuali e accettando i vincoli imposti dai bisogni degli altri.


Il secondo elemento è l'acquisizione del metodo di lavoro, che basandosi sulla negoziazione, richiede che le divergenze di opinione vengano articolate e non eliminate (piuttosto che è vero questo o quello, sono veri questo e quello). In questa fase le modalità per procedere sono:
- l'analisi delle risorse e dei vincoli di cui si dispone;
- la discussione in cui tutti possano esprimere e confrontare conoscenze, opinioni, dubbi e proposte;
- la decisione, cercando il più ampio consenso;
- la pianificazione dell'uso del tempo per raggiungere l'obiettivo nei termini prestabiliti.

Il terzo elemento sono i ruoli, da identificare in relazione alle aree chiave del lavoro e da assegnare in base alle competenze dei membri del gruppo. La loro definizione è il risultato di un confronto e di un accordo tra i componenti del team e la loro caratteristica dev'essere di conseguenza la flessibilità.

Ciò vale anche per il quarto elemento, la leadership. E' il gruppo stesso che produce il suo stile di leadership e il suo (o i suoi) leader, attraverso una negoziazione continua di ruoli e funzioni, perciò si tratterà di una leadership: situazionale, ovvero delegata a seconda della situazione a chi in quel momento è in grado di condurre con maggiore efficacia il lavoro; flessibile; pragmatica; orientata al compito; ma anche orientata alle relazioni.

Il quinto elemento è la comunicazione, elemento-chiave del team building, in quanto garantendo lo scambio delle informazioni permette il funzionamento del gruppo di lavoro ma anche perchè è l'elemento su cui agire per gestire e superare i conflitti nel gruppo. Il più delle volte infatti i contrasti sorgono non tanto per "cosa" si dice ma per "come" si comunica, è una questione quindi di stile di comunicazione.

Chi adotta uno stile passivo evita il conflitto e non manifesta il dissenso, quindi lascia che siano gli altri a decidere restando in disparte, dando ragione al più forte, cercando l'approvazione degli altri e non reagendo alle critiche. Al contrario chi adotta lo stile aggressivo tende a prevaricare e a condizionare gli altri: vuole imporre la sua leadership nel gruppo, non mette mai in discussione il proprio punto di vista, sminuisce i meriti altrui, interrompe sempre, critica e ad emette sentenze. Nello stile assertivo invece l'atteggiamento non è nè d'inferiorità nè di superiorità. Ponendosi sullo stesso piano degli altri, la persona assertiva riconosce sia i propri che gli altrui bisogni, quindi esprime liberamente opinioni ed emozioni, ascolta, si assume le proprie responsabilità, sa rifiutare senza essere aggressivo, propone, ammette i propri errori e accetta le critiche.

La qualità di questi cinque elementi determina quella degli ultimi due: il sesto, che è il clima del gruppo, la sua atmosfera relazionale, e il settimo, lo sviluppo, la prova che è avvenuto il salto di qualità e che si è creata una vera collaborazione.

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