tratto da “Il libro dei Leader”, di Joseph O’Connor
Nella nostra cultura, il concetto di leadership, visto da sempre in relazione a guerre e battaglie, è stato fortemente influenzato dalla storia militare. Basta pronunciare la parola leader e nella mente di molti si compone l’immagine di truppe condotte alla battaglia (quando poi, nella maggior parte dei casi, il generale al comando era nelle retrovie a dirigere le operazioni). Questa metafora militare tinge ancora di sé la nostra idea di leadership nel mondo degli affari, alimentando il paradigma della dirigenza intesa come “controllo e comando”. È un’immagine invadente. Il mondo degli affari è stracolmo di metafore militari. I manager parlano di “guidare le truppe alla battaglia”, “combattere la guerra dei prezzi” o di mercato “spietato” come se l’impulso primitivo ad affrontare la competizione bombardando riunioni dei consigli di amministrazione, o facendo prigionieri gli agenti della concorrenza avesse ancora un senso. Non c’è da meravigliarsi se gli agenti tendono a soffrire la sindrome da battaglia nota come “burn out”. Qualsiasi metafora, portata alle estreme conseguenze, diventa distruttiva e questa ha fatto il suo tempo. “Partenariato con la clientela”, di questo si dovrebbe sentir parlare al giorno d’oggi.
In una gerarchia rigida come può essere un esercito, il grado consente di esercitare la leadership su chi sta “al di sotto”, ma da sola l’autorità è insufficiente per la leadership. Non è abbastanza sensibile al contesto. Abbiamo visto come in passato la dirigenza gestisse programmazione e controllo. Gli alti gradi decidevano il da farsi, i gradi intermedi elaboravano le modalità e tutti gli altri facevano quello che gli veniva detto. Un modello che naturalmente presuppondeva che gli alti dirigenti sapessero esattamente cosa decidere, che gli ordini avessero il tempo di essere trasmessi verso il basso e che, come un buon esercito, i ranghi inferiori obbedissero.
Anche se fossimo ancora disposti a sopportarlo, questo tipo di gestione manageriale ha però smesso di funzionare. I mercati cambiano in fretta e le organizzazioni devono saper reagire altrettanto velocemente, quindi chiunque fa parte di un’azienda deve avere le competenze e il potere di prendere le decisioni che lo riguardano. Man mano che le organizzazioni si “orizzontalizzano” le fila dell’autorità cominciano a sfocarsi. Non è più detto che i top manager abbiano le migliori competenze. Sul piano del potere è l’informazione a fare la differenza, non più la grandezza dell’ufficio. Si può puntare solo sul cambiamento.
La scrittrice e consulente aziendale Rosabeth Moss Kanter ha riassunto molto bene la situazione: “il tempo che passa tra una decisione e l’altra è di più di quello che passa tra una sorpresa e l’altra”. Mentre viene presa una certa decisione, basata sulle informazioni di cui si dispone, la situazione può cambiare e quella decisione non essere più valida nelle nuove condizioni. Un’azienda può anche avere la marcia giusta per risolvere i problemi del giorno prima. Ma quello che fa la differenza è la velocità alla quale si è in grado ottenere e valutare le informazioni. Bisogna assolutamente avere le persone giuste al posto giusto. Quindi i nuovi manager, a qualunque livello, devono avere la sicurezza e la capacità di prendere decisioni, oltre ad essere in grado di promuovere le stesse qualità nei collaboratori. Devono padroneggiare la conoscenza. È a casi del genere che il nuovo modello di leadership calza a pennello.
Pensiamo per esempio all’esercito; anche lì, l’apparenza inganna. In situazioni belliche critiche viene fuori quasi sempre che i leader che sanno lavorare in gruppo o su progetti sono le persone più adatte a dirigere le operazioni. Può capitare di trovarle tra i ranghi più alti, ma non è detto. Più la situazione è pericolosa più la competenza prevale sul grado. In casi di vita o di morte chiunque metta il rango al di sopra delle capacità è perduto. Se invece il rischio è basso, l’autorità formale diventa il modo più banale di operare. In assenza di rischio, ad esempio durante un addestramento in tempo di pace, il potere gerarchico non viene messo in discussione. Così persino l’esercito, con la sua lunga tradizione e con tutto il suo bagaglio normativo su disciplina e linee di comando, riconosce che quando si è stretti nell’angolo, la persona che deve comandare è quella che esprime le migliori doti per un determinato incarico. Così la leadership fondata sulla conoscenza scavalca quella radicata nell’autorità formale.
La metafora militare dell’attacco e della difesa ha ancora un significato, ma solo in chiave strategica: le parti si superano in astuzia e si dribblano a vicenda in una battaglia a colpi di intelligenza piuttosto che di grossi armamentari. “Sopravviva il più adatto”, una frase che rende l’idea di come le aziende che si armonizzano all’ambiente possano sopravvivere e prosperare (anche se forse sarebbe meglio dire: sopravviva chi “sa” essere il più adatto). Strettamente collegato a questo è il concetto di co-evoluzione – il mondo degli affari co-evolve, vale a dire nessuno cresce per conto suo, tutti cambiano e si influenzano a vicenda in un sistema a rete. Nessuna azienda può trasformarsi isolatamente – se nel frattempo un mercato si apre, un altro si contrae e la strategia vincente resta tale solo fin quando la concorrenza non la adotta a sua volta. Perché appena si registra questa reazione, essa entra a far parte della situazione di mercato, e allora bisogna nuovamente cambiare. Reagire a chi reagisce a noi… Come un camaleonte allo specchio: le aziende mutano secondo la situazione, e la situazione si modifica in base alle politiche aziendali.
Rapporti di interdipendenza, parassitismo e simbiosi si generano nel mondo degli affari non meno che in natura. Parliamo dei mercati di oggi come di una giungla ma guardando attentamente vedremo anche deserti e foreste pluviali. Le aziende finiscono col dipendere da determinati fornitori e i fornitori, allo stesso tempo, dalle aziende. Ma per tutti il vero stimolo è la concorrenza. La Microsoft non avrebbe invaso il mercato di Internet se Netscape non avesse aperto la strada con successo. La cosiddetta “guerra dei Browser” (ancora una metafora militare) che ne è seguita, ha portato alla nascita di nuovi software man mano che Microsoft modificava i propri prodotti per adattarsi ad Internet. Quindi è la competizione a generare prodotti nuovi e nuovi modelli di relazione. Nel balletto di nuovi prodotti e mercati diversi, i concorrenti finiscono involontariamente col cooperare. È la “cooperazione competitiva”. L’industria informatica ne è, ovviamente, il caso più eclatante – la cooperazione competitiva tra i concorrenti stabilisce standard tecnici, fa crescere rapidamente i mercati e ne crea di nuovi. Attualmente Sun, IBM e Netscape si sono alleati per sfidare la Microsoft. Chiunque “vinca”, il gioco andrà avanti.
L’autorità può aiutare ad essere leader, ma una persona che ha autorità è veramente leader solo se il suo ascendente prescinde dalla sua posizione. Un buon test di leadership è verificare se, qualora qualcuno perda improvvisamente la propria autorità formale, gli altri lo seguano ancora. Se è un vero leader, allora si. Se no – può darsi. Se invece è un capo autoritario, che ha preteso obbedienza cieca senza tener conto delle persone di cui era alla guida e di cui era responsabile, allora la risposta è no, se pure non accade che quelli che furono suoi collaboratori gli si rivoltino contro in cerca di vendetta per le umiliazioni subite.
L’autorità va a gonfie vele nelle gerarchie riconosciute, come l’esercito o le forze di polizia. In quel caso le persone si muovono assieme in virtù di forti valori impliciti che tutti condividono. Ma quando si cerca di guidare persone che non condividono obiettivi e valori, l’autorità non basta più. Nel 1998 la Industrial Society pubblicò un rapporto intitolato Liberare la leadership. Era un’indagine sull’opinione di 1000 giovani manager e colletti bianchi. L’81 per cento degli intervistati ammirava leader che non avevano formali ruoli d’autorità. Come pure emerse chiaramente che gli intervistati non apprezzavano affatto i vecchi manager stile comando e controllo. Bensì manager capaci di trasmettere entusiasmo, affiancare i collaboratori e valorizzare gli sforzi di ciascuno.
Nessuno gradiva i manager autoritari che ispiravano terrore e che insistevano perché le cose fossero fatte a modo loro. Esercitare la pura autorità è come spingere qualcuno da dietro. Qual è il riflesso immediato di chi è spinto alle spalle? Opporre resistenza – a meno che non si stia andando comunque in quella direzione e ci si accorga quindi che la spinta può aiutare. Quando però non si sa verso cosa si sta andando e non si è sicuri di volerci andare, la resistenza è perfettamente comprensibile.
Immaginiamo un gruppo di persone che lavorano insieme come se fossero le perle di una collana. Ora immaginiamo di volere che questo insieme di individui separati si muova contemporaneamente in una certa direzione; e di cercare di ottenere questo risultato spingendo da dietro la fila. Anche se spingessimo in modo uniforme, qualcuno potrebbe opporre resistenza e la fila rompersi lasciando chi avanti chi indietro. Per non correre questo rischio, la dirigenza tradizionale pensa bene di fare forza anche sui lati. In altre parole, più le persone resistono alla forza, più ce ne vuole; e più diventa difficile ottenere i risultati. Ora immaginiamo che la stessa fila di individui collegati in modo non vincolante venga tirata davanti. Si muoveranno tutti assieme e ci vorranno ben poche manovre sui lati per mantenersi in formazione. L’autorità spinge e basta. La leadership trascina accompagnando ciascuno verso una visione seducente del futuro.
La differenza tra autorità e leadership è la differenza tra un capo e un leader:
- Un capo ha coscritti, un leader ha adepti.
- Un capo ha potere, un leader ha ascendente.
- Un capo dipende da una posizione di potere, un leader acquista autorità dall’essere se stesso.
- Un capo suscita timore e pretende rispetto, un leader merita rispetto.
- Un capo dice “io”, un leader dice “noi”.
- Un capo addita chi ha sbagliato, un leader mostra cosa è sbagliato.
- Un capo sa come una cosa è stata fatta, un leader sa come si fa per fare quella cosa.
- Un capo fa fare le cose agli altri, un leader fa in modo che gli altri vogliano fare le cose.
- Un capo dirige i suoi collaboratori, un leader li ispira.
- Un capo è obbedito, un leader è seguito.
- E, prima di litigare con un capo, guardati bene le spalle.
